过去的20世纪是一个制造商品牌的世纪，消费者的消费习惯从19世纪购买本地工厂生产的、没有名气的、质量无法保障的产品转移到购买全球化制造商的知名品牌，如可口可乐(Coco-Cola)、迪斯尼(Disney)、尊尼获加(Johnnie Walker)苏格兰威士忌、强生婴儿爽身粉、卡夫食品的吉露牌(Jell-O)果子冻、李维斯(Levis)的牛仔裤、宝洁的象牙牌(Ivory)香皂、雀巢的婴儿配方奶粉和联合利华的阳光牌(Sunlinght)香皂。这些制造商为了有效地传递他们的品牌信息，频繁出现在各种媒体上。从过去的报纸、广告牌和收音机到最近的电视以及互联网，它们无所不在。这些品牌聪明地传递给消费者一种信息，品牌是值得信任的、高质量的、具有连续性的和价位合理的。起初消费者购买这些制造商品是因为它是高质量、值得信赖和富裕的标志，而现在这些品牌被消费者青睐的原因是它代表着荣耀、形象和一种生活方式。
消费者一般可以通过渠道商和零售商两种方式买到商品。20世纪的大多数时间内，零售商对于它们最大的供应商来说相对较小，这就允许品牌制造商通过高质量的商品创新和大规模的投入广告，在分销渠道上建立自己的优势。制造商运用这种优势欺压零售商，强迫零售商用相同的价格销售和使用同样的促销策略。零售商们通常只能选择“接受或者出局”(take it or leave it)。
零售商和自有品牌势头的上升
1970年代，事情慢慢开始发生变化，零售商们开始构建它们的国际化产业链。像阿霍德、家乐福、麦德龙这样一些零售商甚至开始进行国际化扩张，通过零售产业内的不断整合，从小的零售商铺成功地转型成为举足轻重的全球化企业。受这些先行者的触动，快速消费品(CPG)零售商如阿尔迪(Aldi)、欧尚(Auchan)、好事多(Costco)、Lidl、万客隆(Makro)、乐购(TESCO)和沃尔玛(Wal-Mart)，在上一个千年的最后二十几年，急切地进入全球各个市场。
零售商现在在规模上超越了制造商
零售商的崛起已经打破了品牌制造商和零售商之间潜在的平衡关系。25年以前，最大的小商品生产商可能在规模上让它们的零售商客户相形见绌，但现在不会有这样的事情了。零售商现在拥有规模优势，并且正因为如此而掌握着谈判的主动权。见表1。
表1 零售商在规模上超越制造商
力量平衡的打破不仅仅只限于小商品范围，因为世界上最大的零售商同样大规模销售着其他商品。最典型的例子是沃尔玛(Wal-Mart Stores, Inc.)，它的非快速消费品商品全球销售额超过1500亿美元。非快速消费品同样为其他零售巨头贡献了巨大的销售额，如美国的塔吉特(380亿美元)和好事多(180亿美元)，德国的麦德龙(320亿美元)和雷弗(100亿美元)，日本的伊藤洋华堂(Ito-Yokado)(180亿美元)和永旺 (AEON)(200亿美元)，法国的家乐福(60亿美元)、欧尚(170亿美元)和英特(100亿美元)，以及英国的乐购(TESCO)(110亿美元)。
像贝那通(Benetton)、百思买(Best Buy)、法雅客(Fnac)、H&M、家得宝(Home Depot)、宜家(IKEA)、Virgin Superstores和Zara，这些特殊零售商也已经全球化，它们已经摸清了当地的消费习惯，成功地占领了各自的全球细分市场。例如：玩具反斗城(Toys“R”Us)针对世界上“妈妈都希望给她们的孩子高质量的产品和玩具，以提升他们的学习能力，激发他们的想象力，并让他们开心”这一需求，投入110亿美元巨资，在30个国家和地区开设了差不多1600家商店。它们利用自身在全球营销、商场运营和采购上的优势，帮助全球范围内的下属店铺建立起明显的竞争优势。
自有品牌比制造商品牌发展得更迅速
自有品牌已经存在相当长一段时间了，美国A&P牌的八点钟的早餐咖啡和英国玛莎(Marks & Spencer)的St. Michael品牌在使用它们自己的品牌上已经有超过一百年的历史了。然而在普遍情况下，自有品牌还是被制造商看成是在整个市场里面只占有很小份额、没有什么光明前途的代名词。所以，品牌商品的制造商们被制造商品牌自1970年代以来持续的增长惊得目瞪口呆。最典型的例子发生在德国——这个欧洲的经济最强国和世界经济第三强国。自有品牌的份额在过去的30年从12%令人吃惊地上升到34%!
零售商自有品牌通常也被称为自拥品牌(own labels)、卖场品牌(store brands)或分销商自有品牌(distributor-owned brands),在其他市场上也发展迅猛。举个例子，在美国，自有品牌的市场表现在过去10年时间里就已经超过制造商品牌。在美国的超级市场(supermarkets)和大卖场(mass merchandisers)里，它们占到了销售额的20%，在大超市(department stores)、专业经营某类产品的大卖场或品类杀手商店(category killers)、鞋包专卖店(specialty stores)和便利店(convenience stores)里，它们也有着不少的份额。
如果我们更仔细地观察表1中那12个最大零售商的自有品牌的市场份额，制造商品牌的未来看起来非常黯淡。除了好事多外，在美国的自有品牌的销售额占了这些零售商自有品牌总销售额的20%。零售产业的持续增长暗示着这些国际化零售商发展比整个市场更加快。
然而更重要的是，几乎所有的零售商，无论大或小，都希望增加自有品牌的市场份额。例如，澳大利亚的大型连锁超市Coles已经声明将注意力转向自有品牌的市场份额，并期望在不久的将来，将它从自己营业收入的13%提升到30%。此外，一些新的零售概念，像阿尔迪和Lidl的高折扣模型(hard discount format)开始形成。它们开始远离制造商品牌，而着重于以自有品牌为主打商品。在美国，Whole Foods和Trader Joes这两家快速消费品零售商也将注意力集中在自有品牌上。Trader Joes的董事会主席道格·劳奇(Doug Rauch)在竞选的时候因为承诺将创造自己的品牌，“将命运掌握在自己手中”而当选。Trader Joes现在的商品有80%是它的自有品牌。
毫无意外的是，自有品牌在21世纪的第一个10年里也发展迅猛。表2显示，自有品牌在整个快速消费品产业中的市场份额预计增长将超过50%，市场占有率从原来的14%增长到22%。在大洋洲(超过50%的增长率)、北美洲(超过35%的增长率)和西欧(超过50%的增长率)这样一些已经很发达的自有品牌市场， 随着零售商利润的不断增加，自有品牌市场占有率继续显示出强劲的增长势头。自有品牌份额在这些市场的增长，一般都让制造商品牌付出沉重的代价。例如，在美国，2005年自有品牌醋的市场占有率上升了两个百分点，并在此类商品销量上位居第一;与此同时，第二位的亨氏(Heinz)同类产品的销售额却下降了差不多10%。在表2中的一些自有品牌次发达市场，就像日本和一些新兴经济体，尽管起点很低，然而自有品牌的市场份额会因此而增加得更加迅猛。在这些地区，消费者对于自有品牌的态度有了明显的改善。因为这些新兴经济国家拥有着更高的经济增长率，这就表示自有品牌的市场占有率很有可能以两位数增长。而且，这种趋势在2010年以前都不太可能放缓。在未来10年，随着大型零售商积极扩张和全球化，这些新兴经济国家将成为自有品牌和制造商品牌决战之地。
自有品牌无所不在
自有品牌在食品和非食品中销售最好的三种品类是很容易预料到的——食品类中的牛奶、鸡蛋和面包，非食品类中的食品储藏器皿和垃圾袋、杯子和盘子、厕纸。尽管在一些品类中传统消费者更多地偏爱制造商品牌商品，然而大的综合零售商也有能力给他们提供值得信任的自有品牌商品以供选择。今天，自有品牌已经能够提供快速消费品目录中超过95%的产品。在增加得最迅速的自有品牌商品品类中，我们能看到唇膏、护肤品和婴儿食品。甚至像好事多这样的专注于大型商品的会员制批发市场，也开发了一系列自有品牌化妆品。
刚才进行的讨论可能误导读者，认为自有品牌现象仅仅局限于快速消费品和杂货零售商，这是不对的。最大规模的零售商和分销商，如百思买、博姿(Boots)、迪卡侬(Decath-lon)、联邦百货(Federated)、Gap、宜家、家得宝、卢氏(Lowes)、欧迪办公(Office Depot)、史泰博(Staples)、塔吉特、玩具反斗城、维多利亚的秘密(Victorias Secret)和Zara，都很大比例上或者说是很大程度上经营自有品牌。更多数量和类型的零售商和分销商都被自有品牌的魅力所吸引，逐步持续增大对此的投入。下面让我们来看看这三个截然不同的例子。
服装是自有品牌销售量最大的品类之一。自有品牌或者卖场品牌在整个美国的服装市场份额，从五年以前的35%和两年以前的39%，上升到现在的45%。在女装和儿童服装方面，自有品牌的市场份额已经占到了65%。这在一定程度上是由于几家专业生产自有品牌的零售商，如Gap、H&M、The Limited和Zara，取得了巨大的成功。由于这样特殊的零售商取得的成功，高端的商场如Bloomingdales和Macys，也增加了对自有品牌的购买。
书也许看起来并不能成为一种自有品牌商品，然而巴诺书店(Barnes & Noble)计划到2008年将它们自有品牌书籍的销售额占到全部销售额的10%～12%。巴诺书店在转向有关园艺、厨艺和生活方式的精致的休闲书籍前首先开始印制一些绝版书籍。在2002年，它放弃了John Wiley出版的流行的《克利夫笔记》(Cliffs Notes)学习指南丛书，代之以自己的《星火记事本》(Spark Note)系列，定价还要低一元。在2003年，《巴诺经典》(Barnes& Noble Classics)系列，特色标题如《哈克贝里·芬恩历险记》(Huckleberry Finn)、《白鲸》(Moby Dick)，以一种不同的硬壳封面和纸封底的形式出现，与Random House的《现代图书馆》(Modern Library)和Pearson的《企鹅经典》(Penguin Classics)系列直接竞争。
表2 快速消费品自有品牌的份额
金融服务可能看起来和自有品牌风马牛不相及，但是自有品牌却充斥着这个行业。例如，自有品牌的信用卡市场已经相当饱和了，像通用电气(General Electric)、富国银行(Wells Fargo)、 花旗银行(Citibank)和第一银行(Bank One)都允许零售商们发行自己商场品牌的信用卡，并为之提供整套的服务。像富达投资(Fidelity)、嘉信理财(Charles Schwab)这样的金融超级市场，在向投资者提供其他机构管理的基金的同时也提供自己发行的基金。
自有品牌在全球不同地区和不同产业都取得了成功，全球自有品牌的总销售额已经达到一万亿美元，而且还在不断增加。
自有品牌的转变
在人们传统的印象里，自有品牌商品是使用白纸包装，然后简单地印上厕纸、豆子和洗衣液的字样，在货架的最底层才能找到的廉价货。这样的自有品牌商品是“真家伙的便宜和低劣的替代品”。但是现在时代变化了。
自有品牌在质量上竞争
当然一些低质量的自有品牌产品依然存在，但是不能否认自有品牌产品已经在质量上有了飞跃。《消费者报告》(Consumer Reports)将Winn-Dixie的巧克力冰激凌排在Breyers前，认为沃尔玛的Sams Choice比汰渍(Tide)的洗衣液更好，Kroger的薯条比Ruffles和品客(Pringles)的更美味。在2005年英国举行的年度圣诞节红酒奥斯卡评比中，乐购每瓶售价低于15英镑的自有品牌香槟被评为最佳无记年份香槟。它在盲尝测试中击败了两倍于它售价的、著名的Tattinger和Lanson。
最近德国的一份研究，在超过50种的消费者产品种类中，比评了自有品牌和制造商品牌的技术特点和质量。在其中超过一半的种类，低价的自有品牌(例如阿尔迪和Lidl)的质量和制造商品牌相当或者更高。荷兰Albert Heijin的卓越(Excellent)、Safeway的 Select、沃尔玛的Sams Choice以及Vons 的Royal Request是零售商高质量自有品牌的代表。消费者越来越敢于尝试自有品牌的商品，因为像Kroger冰激凌这样的零售商打出了这样的口号：“品尝它，如果你不喜欢，你就可以免费得到这个国际性品牌!”(Try it，like it or get the national brand free!)
这些公司并没有在取得一点点成绩之后沾沾自喜，它们继续不断提升它们的质量。在2003年，旗下拥有Bloomingdales和Macys的联邦百货首席执行官特里·伦德格伦(Terry Lundgren)说：“我们可以在我们的商场卖最高端、最优质和最昂贵的自有品牌产品。”因此，Macys的自有品牌Charter Club的旅店系列(Hotel Collection)就有卖价1350美元的绒被和275美元的枕头。同样地，Gap也推出了1969这个商标，这个商标所有商品的价格是绝大多数Gap牛仔裤的两倍。与此同时，The Limited也将Seven7这个牛仔裤品牌投放市场，和传统的Calvin Klein、Diesel以及Hugo Boss这些经典品牌进行竞争。
自有品牌也是品牌
品牌的意义是由消费者定义的。消费者希望品牌能够带给他们质量上的保证和情感上的满足。任何非品牌的产品必然会限制市场吸引力。然而品牌并不只限于制造商品牌，它们同样可以是零售商品牌。这就是为什么过去10年零售商们变得越来越强大，更具有综合性，以及在树立品牌上作了必要的大量投入的情况下，它们的自有品牌变得越来越成功的原因。现在在零售商的眼中，它们已经将自有品牌定位为品牌了。它们的卖场品牌产品已经不像上一代一样只具有功能性，而是越来越多地渗透了感情和想象。
不同于传统的普通产品，得克萨斯食品杂货连锁店H-E-B的Harvest Moon牌芦笋用精致的细长玻璃瓶包装,并印上精美的标签(柔和的新月形)，使在隔壁货架上Del Monte公司罐装的产品看起来没有档次。我们还可以来看看迪卡侬的例子，迪卡侬是一家拥有331家店铺的运动装备零售商，现在它每年的销售额可以达到35亿美元。在12年的时间内，它将自有品牌在所有销售额中的比例从以前的33%提升到现在的50%以上。迪卡侬已经拥有七个有活力的品牌。这些品牌的开创得益于它们对体育运动的激情和积极捕捉客户对体育的感受。这些有活力的品牌都是针对一个特定的领域。例如，Tribord是针对潜水、航海和冲浪这一系列有关水的主题;而Quechua则是将目标转向滑雪、徒步旅行、登山这类与山有关的领域。这些迪卡侬的自有品牌能够有效地同像耐克(Nike)这样的迪卡侬品牌提供商分庭抗礼。
为了说明这点，瑞典的家具零售商宜家也许是最好的例子，“它已经成为人们生活方式的管理人”。平均每天光顾宜家的人数高达110万人，其中许多人认为到宜家购物并不是平淡和枯燥的，而是一种乐趣。宜家在他们心里不仅仅是购物的一个好选择，而是他们选择家具的不二之地。来自罗马尼亚的一个顾客说：“宜家可以让我自由地选择，成为我想象的那个样子。”一个美国顾客的发言也为宜家的成功写下了注脚：“我家里有一半的家具都是在宜家购买的——尽管最近的一个宜家离我家开车都还需要六个小时。”拥有了这样的品牌忠诚度，因而宜家的经营利润率高达10%，成为最赢利的家具零售商之一就不足为怪了。这一成绩也比美国的同行Pier(5%)和塔吉特(8%)高出了不少。即使这样，宜家还有很大的成长空间。就像宜家的首席执行官安德斯·达尔温(Anders Dahlving)所说：“品牌知名度的提升比公司的规模更重要。”
并不仅仅只有西方的零售商才开始认识到自有品牌创造的价值。比如说，南非的户外装备零售商Cape Union Mart的商店遍布南非、博茨瓦纳、纳米比亚。它超过80%的销售额都来源于自有品牌商品。Cape Union Mart针对三个不同的细分市场，精心包装了三个自有品牌。K-way是一个针对专业服装和装备的高端品牌;Old-khaki是一个有着工作服风格设计元素的时尚服装品牌;而Cape Union是一个主流的品牌，质量优良但是并不奢侈。
Cape Union Mart通过为它的自有品牌商品提供独一无二的店内体验而增加了产品的附加价值。野外装备可以在一堵室内攀岩墙和一个洞穴中进行测试。运动鞋部的背景则是一个高达12米(40英尺)的水幕。水流舒缓，唤起人们野营旅行的美好记忆。河水激流奔涌的响声配合着“escapism”这首歌的主旋律，使人暂时逃离了日常工作生活中的巨大压力。此外还有两个小房间格外地引人注目，一个是供消费者体验防水服装在潮湿环境下的表现所用，另一个则是供消费者在极度寒冷条件(大风情况下摄氏零下15度)下体验防寒服的效果。就像Cape Union Mart的设计部主管肯·拉扎勒斯(Ken Lazarus)所说：“因为自有品牌本身价格上的优势，加上让人耳目一新的室内体验服务，Cape Union Mart 已经建立了一个其他的单独只卖制造商品牌产品的零售商们没有的成功零售模式。”
自有品牌消费者的满意度在上升
自有品牌的转型并非没有被消费者发觉。卖场品牌各方面的改善已经使它们成为大群消费者可以接受的选择之一了。全世界有2/3的消费者相信：“自有品牌商品同传统的品牌商品一样，都是很好的选择。”
购买自有品牌商品被视为明智之举
因为所有这些积极的转变，自有品牌商品越来越得到消费者的青睐。2001年，45%的消费者更愿意购买自有品牌商品，这个数字比1996年的36%高出不少。还不只如此，70%的为了家居产品去购物的人期待着自有品牌商品的种类和制造商品牌一样齐全，这样他们的选择会更加广泛。同时，有54%的消费者表示将在未来购买更多的自有品牌产品。
有了这些态度作支撑，我们就不难理解过去一段时间以来在美国、英国、德国这样经济发达的国家，几乎所有家庭都或多或少地购买自有品牌产品。许多消费者的行为都有了微妙的变化。例如，以前消费者对在超级市场里面购买自有品牌的服装是非常抵制的。现在则不同，五年内在英国购买Asda自有品牌的消费者比例已经从原来的8%提高到现在每三个人中就有一个人购买它的服装。这成功地帮助这家公司成为英国最大的服装零售商。很明显，自有品牌已经从最开始的丑小鸭，经过漫长的旅途，成为现在足以与更有魅力和投入大量广告的制造商品牌分庭抗礼的强大对手了。
以前自有品牌最重要的目标客户是那些生活不富裕的人群。当然直到今天，这些人依然比其他人群更频繁地购买自有品牌产品，然而现在不少人也发现，越来越多富有的消费者也在购买卖场品牌。与被高价格的制造商品牌“洗劫”相比，选择用低很多的价格购买质量相当的自有品牌商品就“明智”得多了。德国人把这种趋势称为“小气就是英明”(stinginess is brilliant)。
明智的购物并不只限于快速消费品范围内。光是在德国，每年阿尔迪耐用消费品的销售额就超过60亿美元。其中销售最为火爆的商品当属个人家用电脑和露营装备了。德国电器零售商Saturn将“节约很性感”(thrifty is sexy)作为公司的口号，在谷歌(Google)上面去搜索这个口号，你会发现有739000个链接。与此对应的是，电器折扣商Media Market则将 “我可不蠢”(I not stupid)作为公司的口号。《财经时代》(Financial Times)对服装业评论说：“现在是‘明智的消费主义’(smart consumerism)时代了……人们甚至更加追求物美价廉。”
这种将购买自有品牌产品视为明智的消费方式的趋势在服装业也可以观察到。塔吉特(Target)和Zara这样的连锁店也不断迎合市场上的“便宜雅致”现象。虽然塔吉特(Target)收获颇丰，但是零售业巨头沃尔玛(Wal-Mart)仍在这种趋势下分得了一杯羹。而沃尔玛18%的购物者年收入超过70000美元。
所以我们可以说，自有品牌已经被广泛接受。人们购买自有品牌产品不再单纯为了减少花费，他们有更多的考虑。这点从购买自有品牌的人们来自社会各个阶级，购买的产品遍布所有领域这一现象能够得到很好的印证。消费者在比较制造商品牌和自有品牌的时候是经过深思熟虑的，他们并不会轻易地让广告和虚荣左右他们的判断能力。
自有品牌并不是经济衰退时才有的现象
尽管在过去20到30年间，自有品牌的市场份额在所有发达国家中都有增长，但是这种增长的轨迹却并不是线性的。这常常让人推测购买自有品牌这种行为是经济衰退带来的一种现象。哈佛大学的教授约翰·魁尔奇(John Quelch)评论说：“自有品牌份额一般在经济不景气的时候上升，在经济繁荣的时候下降。”《经济学家》(Economist)观察这种现象很长一段时间了，消费者认为自有品牌是一种“真正商品便宜而低劣的替代品，在经济衰退时期被零售商大量推出，经济复苏以后又被抛弃的产品”。德国每周发行的《斯特恩》(Stern)杂志曾经写到：“世道越艰难，阿尔迪越好过。”因此，过去我们接受的真知灼见就是：人们只有在经济衰退时期才会购买自有品牌商品。
一个跨越数十年、在四个不同国家(美国、英国、德国、比利时)进行的系统性的研究数据表明自有品牌的市场占有率在经济衰退的时候上升，在经济腾飞的时候下降。然而，这些变化是不对称的。自有品牌在衰退时期的增长速度比经济腾飞时期下降的速度要快，在波及的范围上要更广阔。事实上，自有品牌在衰退时期的净增长并没有被以后经济增长时期的净下降所补偿。因为消费者对自有品牌认知度的提高，衰退时期自有品牌的份额增长中一部分是永久性的。一旦消费者因为在衰退时期购买了自有品牌商品，并且体验到质量上的提高，不管经济形势如何改变，很大一部分人还是会认可并购买自有品牌商品。自有品牌的上升跨越了商业周期。
对制造商品牌的忠诚变成了对卖场的忠诚
消费者对卖场品牌商品认可度的上升必然伴随着对知名制造商品牌忠诚度的下降。一个美国人生活方式的研究报告显示，20～29岁年龄段的消费者中迷恋知名品牌的比例从1975年的66%下降到2000年的59%。更让人惊讶的是，60～69岁年龄段的消费者中这个比例由86%跌到了59%。另一个美国的报告研究包含了过去15年内像食品、服装、玩具和家用电器各种各样不同的商品，其中2/3产品的品牌忠诚度都有所下降。
但是这不代表像大家断言的那样，忠诚已经过时了。消费者是可以变得忠诚的，本身也是忠诚的，但不是一定要对制造商品牌忠诚。消费者逐渐开始信任特殊零售商，并增加对它们的忠诚度。像美国的Whole Foods、荷兰的De Bijenkorf、英国的玛莎、法国的欧尚、西班牙的El Corte Inglés、比利时的Delhaize、加拿大的Loblaws、德国的阿尔迪，都俘获了大量消费者的心。结果，更多的消费者想为家里洗手间换个龙头时，首先想到的品牌会是家得宝，而不是传统意义上领先的制造商品牌美标(American Standard)和科勒(Kohler)。消费者可能不是思想上更复杂、更难以预料，他们只是将对制造商品牌的忠诚转变成了对自有品牌的忠诚。自有品牌，作为零售商正在被广泛讨论的独一无二的特色，对于给卖场带来忠诚度是非常重要的。
在一份研究中，通过让四大洲的消费者在所有的快速消费品商品类别中打分，以分辨哪些消费者是品牌忠诚，哪些消费者是卖场忠诚。结果发现，1/3的消费者是卖场忠诚，一半的消费者是品牌忠诚，其他的人还拿不定主意。然而在不同商品类型上，还是有很大差异的。卖场在个人护理方面的忠诚度要低于家居用品、食品和饮料。个人护理对形象至关重要，这驱使人们购买那些他们需要的品牌和类型。
制造商品牌正在遭受攻击
自有品牌的不断发展和消费者对此作出的积极响应让制造商品牌在增长速度和赢利能力上都受到很大的压力。在最近的一份研究报告中，只有29%的美国消费者认为制造商品牌配得上它高昂的价格，同时只有16%的消费者认为自有品牌商品比制造商品牌商品差。以前总是认为卖场品牌低档、令人没有面子的想法也在慢慢消散，因为调查中仅仅6%的消费者认为在家里使用卖场品牌的商品让他们感到不舒服。
在推动制造商品牌繁荣的时代里，融合的媒体和分散的分销渠道的外部良性环境起到了相当大的作用。然而不幸的是大环境已经转变，媒体的逐渐分散和分销渠道的日益融合令制造商品牌非常难以应付。制造商们想通过媒体和消费者直接交流变得更困难和更昂贵。
因此，世界各国的零售商们开始加速控制接触主要消费者的途径。现在零售商已经取代旧的电视网络，成为和消费者交流的主要途径。再加上自有品牌对品牌制造商的威胁，零售商已经有能力获得更大份额的系统利润。
系统利润已经转向零售商
波士顿咨询集团的一个研究显示了美国食品零售业的联合和自有品牌的利润之间的潜在联系。在1996年到2003年间，零售商赚取了比制造商和零售商的合并利润高5%的利润，并有超过50%的系统利润的增长。在这期间，制造商总的市场资本化增长仅仅4%，比标准普耳指数19%的增长速度低很多。相似地，英国食品行业在1982年到2000年间，自有品牌占有率从25%上升到45%的十几年时间里，零售商的利润份额从18%上升到38%，同时可以看到制造商在产业利润中所占的比例下降了20%。
未来对于制造商品牌来说会更有挑战性，特别是如果美国市场的趋势与自有品牌更加发达的欧洲市场的发展相类似的时候。不管零售商们如何狡辩，和许多美国经理认为的恰恰相反，美国并没有在自有品牌发展方面处于领先地位。为了证明这个观点，图1显示了现实中的31个国家和地区自有品牌的市场份额以及根据国家和地区商业环境预测的自有品牌的市场份额。位置处于那条45度斜率以上的国家或地区自有品牌的表现是相对比较好的，意味着自有品牌实际的市场份额比根据国家或地区情况预计的市场份额要高。当然，与此相反，位置处于那条45度斜率以下的国家或地区，自有品牌表现是比较差的，这就意味着自有品牌实际的市场份额要比根据国家或地区的情况预计的市场份额要低。
从图1我们可以看到美国相对于它的具体经济情况，自有品牌表现是比较差的。为什么会这样呢?其中一个因素是美国经济规模和国土面积非一般的大。从历史观点上来说，这帮助品牌制造商能够运用全国性广告亲近消费者，并从中受益。大型全球化零售商的并购还是最近几年的事情。直到今天，许多美国的超级市场和药店都还只拥有地区性的影响力。所以，美国的零售业比其他发达国家或地区的零售业还是要分散很多。举个例子，美国最大的五家食品零售商的市场占有率的总和低于30%，远远低于德国的68%。这就给品牌产品制造商在经济规模和范围上占据优势地位的机会。
而且，在美国，卖场品牌从一开始在管理上就没有像欧洲那样受到重视。这可以归结为制造商品牌的强势地位、美国零售业的低集中度、零售商作为雇主缺乏正面形象。一份在3000名美国本科毕业生中进行的心中最佳雇主的调查显示，前15名中没有一家美国零售商。在欧洲进行的同样的调查结果却大相径庭，像家乐福、玛莎、宜家、H & M、Zara、乐购和皇家阿霍德这样的零售商们都是广受欢迎的雇主。发展强有力的自有品牌需要相当多的专业技术和技能，但是在美国，零售商们却无法作为最受青睐的雇主吸引到最好和最聪明的人才。
这些限制自有品牌在美国取得成功的关键因素将随着持续的零售业合并而得到改变。如果美国零售业能够将它与英国的差距缩小一半，制造商们每年将损失数百亿美元的销售额，与此同时，将有几十亿美元的经营利润流向零售商那里。
品牌制造商们应该反思它们的战略了
著名品牌、品牌偶像、行业领先者无一例外地受到了自有品牌带来的压力。例如，美泰(Mattel)公司风火轮(Hot Wheels)系列售价为0.99美元的玩具车在自有品牌产品竞争面前，只能无奈地看着自己的销量萎缩。在德国，因为自有品牌产品大举侵占市场，Tropicana的市场份额在三年时间内经历了非常惨重的下滑，从2000年的20%急剧下跌到2002年的2%。
自有品牌和零售商力量的崛起使得品牌制造商们不得不反思它们自身的战略了。《纽约时报》(New York Times)早在2005年就发表了一篇题目为“宝洁收购吉列的背后是什么?是沃尔玛。”(Whats Behind Procter Deal? Wall-Mart.)的文章。文章谈到，沃尔玛自有品牌销售的火爆和不断出现的创新是宝洁公司花费570亿美元获得吉列(Gillette)公司的一个可能的原因。在2006年2月，奥利奥(Oreo)饼干和Oscar Mayer午餐肉的生产商——卡夫食品公司在自有品牌吞噬了它的市场份额后，不得不宣布关闭20家工厂并裁员将近8000人。
就像消费者和零售商一样，制造商和零售商作为竞争者有着与生俱来的冲突，这正是制造商们不断增加的挑战的来源。这些冲突体现在很多方面。零售商们更倾向于把它们最好的货架留给自有品牌，显然这是制造商不愿意看到的。零售商也许会认为(就像前面所讲，这个看法一般并不是正确的)它们在自有品牌和领先的制造商品牌商品之间的高价差中得到了好处，同时制造商也留意到这种战略。制造商总是期望通过它们的价格促销卖出更多的产品，而零售商会觉得将这些促销活动据为己有会比直接将促销推向消费者对自己更有利。在一些促销活动中零售商能够得到的利益很少的情况下，这种想法会更多地出现。
制造商和零售商都在制造商进行的产品创新上受益，然而零售商会在最短的时间内复制这些创新为自己所用。这就出现了一个有意思的难题。现在被美国的欧迪办公拥有的Guilbert是西欧最大的针对商业用户的办公用品分销商。除了制造商品牌，它还拥有一个自有品牌Niceday，这个品牌的产品涉足很多类型的办公用品，如订书机、写字板和钢笔。一方面，在2003年，它推荐它的供应商3M公司的便笺纸代表自己的产品在英国领取年度大奖;另一方面，市场上最流行的同类产品之一就是Niceday牌产品，只不过它是3M公司的便笺纸更便宜的模仿者而已。
有时候这种冲突并没有上面说的那么友好。在英国，可口可乐和J. Sainsbury之间就激发了一场严重的争论。J.Sainsbury的自有品牌Classic Cola 的标志和颜色与可口可乐公司的Classic Coke 非常相似，在推出不到六个月的时间内就一举获得了英国可乐市场17%的市场份额。在2005年，联合利华控告荷兰的零售商Albert Heijn(皇家阿霍德公司的子公司)有13种自有品牌产品涉嫌抄袭。考虑到 Albert Heijn 还是联合利华在荷兰的第二大顾客(市场份额为25%到30%)，这并不是一个轻易就能够作出的决策。
为了能够分享制造商最新的科技，零售商希望通过让领先的制造商从事零售商自有品牌的生产而给制造商施加压力。当然很多制造商发誓绝对不接受这样的条件。例如，在荷兰，宝洁公司就在 Dreft(在美国叫Dawn，在英国名为Fairy)牌洗洁剂的包装上写下了如下的字样：“Dreft 绝不是自有品牌产品或模仿的商品。”
主流的零售商在品牌制造商向其他零售商，特别是高折扣零售商供货的时候态度很强硬。一个大的欧洲零售商董事会副主席的表态就很能说明问题。在一个从制造商角度进行高折扣零售商分类的高级管理人员会议中，他声称如果品牌制造商供货给高折扣零售商Lidl的话，他将马上减少提供给这个制造商品牌商品在他零售商店的货架的数量和质量以作为回应。
商业压力加速了自有品牌增长施加给制造商品牌的压力。出版物用大量的类似“卡夫公司的利润被自有品牌侵蚀”、“消费者冷对通用磨坊(General Mills)提价”、“品牌杀手：卖场品牌不再是失败者的专爱”、“零售业：品牌，永别了”和“大品牌开始乞讨”这样的标题来为这样的威胁定性。