供应链创新
创新特征描述：
打破传统的购销关系，供应链各环节信息共享，让设计、采购、销售等环节同步，提升供应效率，缩短上货周期
成本控制招式：
①不请一流的设计师，要的是速度和规模
②很少打折，提升顾客的回头率
③虽然采用的是空运，但为的是提高速度，降低货物的贬值成本
王欣自从成了ZARA专卖店的导购之后，就感觉这里完全跟以前服务过的服装品牌是不一样的：“这里的导购非常少，试衣间足够多，最关键的是上新货的时间比别人快好几倍”。
王欣说他不必每天都对着顾客微笑，但是却要不断地改换货架上的衣服。她同时发现，这里的顾客就是为着不断变化的新款式而屡次光顾的，因此，ZARA的现金流一直不错。
不断地更换着服装样式，而且都是最流行的，但公司的成本却并不高。可以说，ZARA低成本创新的模式一直是业内人士感兴趣的话题之一。
从3个月到12天
ZARA打破了传统服装少款、多量的运营规则，而是以多款、少量的面目出现在消费者面前。更令业界称奇的是：它能够迅速把握流行时尚，而且从设计到上架只需要12天的时间就能完成。
“按照传统的服装产业链条，从设计到成衣大概需要3个月左右的时间，很多品牌服装都是在应季服装上市之前的3个月开始设计，确定风格，然后采购面料、打版、制作成衣，最后通过物流到终端。”长期在服装界打拼的广东勒音乐芬服饰有限公司董事长总经理谢秉政告诉记者，“尤其女装，更是跟男装完全不同，要不断地更换样式才能吸引住消费者，因为女性的购物习惯完全跟男性不同，这也是很多做品牌服装的业内人士头疼的问题，因为这样十分耗费成本。”但是，ZARA完全不同，它打破了传统服装少款、多量的运营规则，而是以多款、少量的面目出现在消费者面前。更让消费者心动的是，它能够迅速把握流行时尚，而且从设计到上架只需要12天的时间就能完成。
“这10几天的流程实际上是经过研究的。一年四季，ZARA分布在世界各地的买手们都会活跃在各大流行时尚的前沿，帮助ZARA在全球各地收集该地区现时的流行产品，并通过购买将产品集中汇于指定地点，由专业的时装设计师依类别、款式及风格进行全新改版，组成新的产品主题系列，以符合现阶段时尚流行特点。” 法国人Stone（化名）向记者表示，他父亲就是ZARA日本的投资人之一。
由于ZARA的品牌定位就是要贩卖当下的时尚需求，所以必须要求有一个高效而快速的流程来支持。“这要归功于组织结构。”Stone介绍说，与其他品牌不同的是，ZARA的组织结构运作都是在同时完成的，也就是说它不是一个环节做完再去做下一个环节，而是当当下的流行时尚风格确定之后（比如“黄色格子”是当下流行，那么设计师设计、采购经理在采购黄色格子面料、打版、染色的同时），销售部门就已经开始布置销售通道了。这样的做法，就保证了这个流程的效率是最高效的，而当效率提升了，成本自然就降下来了。
降低的是系统性成本
没有库存，很少打折，很少量的促销和广告，这都使得ZARA的运营和系统成本降了下来，从而达到了系统性成本的降低。
ZARA以每年 30%的速度增长，年营销额超过20亿美元。但是ZARA的成本降低，并不是某个单一环节的成本降低，而是围绕着其品牌定位的系统性成本的降低。
据了解，ZARA在欧洲和亚洲大都是空运，这不仅不会降低成本还会大大增加其成本。但是，ZARA知道，其品牌的核心价值就是快速的时尚，因此，一定要以最快的速度把时尚传递给消费者，所以不能选择海运。但是，ZARA的设计师也不一定都是请一流的设计师，因为它要的是快速的模仿和规模运作，而且，ZARA店里很少打折。
对于服装行业平均而言，货物每天平[FS:PAGE]均贬值0.7％，只要提前10天卖出去，能少贬值7％，而毛利率就增加13％，因此谁能减少货架滞留时间，谁就能够盈利。
没有库存，很少打折，很少量的促销和广告，这都使得ZARA的运营和系统成本降了下来，从而达到了系统性成本的降低。
“最关键的不是为了降低成本而降低成本，ZARA的成功是它给消费者创造了价值，而且达到了各个环节供应链的信息共享，大家不是传统的购销关系，而是合作伙伴关系。”清华大学特聘教授、著名品牌管理专家刘海峰告诉记者，位于西班牙西北部拉科鲁尼的ZARA总部，经常会和每个门店交换大量原始数据，数据细致到每款产品卖了几单、尺码、颜色、数量、卖出时间、支付方式、折扣信息、价格调整等。之后，各部门会根据需要分解数据，以对各地市场做出判断。
刘海峰还认为，ZARA成功背后是新经济下思维方式的问题。企业追求的应该是建立持续的价值，从而树立自己的竞争优势，企业追求的应该不是降低价格而是创造顾客价值，当你真正为客户创造价值的同时，降低成本则是必然的事情。