一、策略银行的目的和方法 1. 策略银行有什么用 这个策略银行是去年下半年开始思考的，目的是帮助大家进行迅速思考、迅速的找到解决方案。策略银行实际上是整理一些有效的竞争规律，在有关市场竞争的各个方面都可以给大家做参考的资料。那么去年下半年还只做了四个多月，主要也是在文博、大勇他们的努力下做的，今天我是代表他们来跟大家做交流分享。 十八个营销法则是策略银行的一部分，不是全部，策略银行是一个不断完善的增加的系统。有些同事看了以后也提出了一些问题。比如说，一个是有些看不懂；第二个可能不知道怎么用。这些问题提得都很现实，也说明我们这个策略银行还是很不完善的，今天也是在这里接受大家的检验。也希望大家能够从各自的角度多提问题，会上会下都可以。 为什么要做这个策略银行呢？有了策略银行是不是解决了所有问题？可能不是的。 接到一个项目，很多同事希望能找到一种方法，直接按一个标准的流程去走，自然就得出答案。这是不可能的。十八个营销法则承载不了这个期待，更多的是给大家做一些启发式的思考，更多的是讲一种思维方式，具体的问题在这里面没办法找到答案。如果没有答案是不是就没有意义？每一个项目都有自己的特殊性，但是从大的角度讲，这些特殊性放在一起对比时我们会发现他们其实是有共性的，也就是说他们有共同的规律。这些规律总结出来就是所谓的营销法则。这些法则能够提供给客户思考制定策略的人作为分析判断的参考。但是很多具体问题要具体分析，不是生搬硬套。所以我们讲的十八个营销法则，是不可能把所有的营销问题归类清楚的，只是把各种各样复杂的问题概括和简化。十八个营销法则本身还要再分类简化，这样我们可以分清楚问题的轻重缓急，重要程度，知道哪些东西可能是影响策略判断的关键要素，哪些不是。我想十八个营销法则更多的是起到这些作用。 2. 法则本质就是归类 十八个营销法则本质上讲就是做归类的工作，把各种各样的案例，进行有效的归类。归类的时候问题就来了，拿什么标准来归类？凭什么说这个案例就是叫做这个策略，而不是那个策略。这里面就要涉及到一个标准问题。这些标准应该讲也是见仁见智的，也可以说是不确定的。我们的观点只是代表我们的看法——从某种角度上说，规律也是一种偏见。 很多咨询顾问都听过这个故事，就是说一个做咨询很有经验的人，跟客户交谈半个小时，一定能抓住客户的主要问题，而且甚至可能主要的解决方案都已经有了。这是基于一种什么能力？这种能力毫无疑问是建立在对一些规律的认识上面，而且不是那些具体的分散的点的问题。我们首先要把各种各样复杂的、存在的问题，归为几个类型。这些类型的归纳需要借助于案例的研究。 十八个营销法则实际上就是案例的归纳，所以要多读案例。以前买了很多案例的书发给大家，如《快品牌》、《十六个品牌运动》之类的。我们花很少的钱，二三十块一本书，但是拿到了别人经过很多年实践，花费几千万至几十个亿的代价总结出来的一些经验，我们只要花很少的钱就拿到了。去学习它，对我们是一个最好的帮助。所谓“熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟”，这个道理是简单的。 为什么说是十八个营销法则呢？十八这个数字是随机定的，没有特别说只能是十八个，应该讲你可以归类为无数个，都是可以的。而且这十八个营销法则彼此之间的界线怎么区分？严格来讲，一个企业在发展过程当中，事实上是各种各样的策略来组成它的发展。而且营销法则的总结一定是事后诸葛亮，把人家成功的东西进行总结，凡是成功的东西都是已经成功了，怎么说都是对的。而且这个不是当事者的总结，是我们旁观者的总结。 3.十八个营销法则的归类 下面开始讲十八个营销法则。今天不可能把十八个都讲完，毕竟是有限的时间，我只能把我希望大家能注意的法则都讲一讲，所以我挑几个来讲。 前面也讲到，希望大家能把复杂的因素简单化，十八种策略同样也可以分成几个类。比如我们以一个完整的项目来讲，首先你一定会碰到这个问题，即：如何定义我们客户在市场竞争中的角色？就是说你要解决“我是谁”的问题。几乎我们碰到的新业务，不管你是做营销的策略还是做产品的创新，是整案还是只是个VI，都会碰到这个问题。首先你要定义这个客户，即“我是谁”。有的客户已经有了答案了，有的没有。已经有答案的，或是有的老客户已经解决这个问题的，不用再思考这个层面上的事情，那自动进入到下一个层次。“我是谁”里面还分两个层次，一个是企业的角色问题，另外一个是产品的角色问题。有的是企业的角色已经解决了，对企业来说它自己已经很清楚了，但是产品的角色不清楚。这两个问题其中有一个没解决清楚，还是要回到这个首要问题上面。 定义“我是谁”这个问题，有六个策略是可以参考的：领先策略、品类策略、跟随策略、对立策略、聚焦策略、延伸策略。接下来要解决的是“如何让大家喜欢你”，就是解决你（市场或顾客）喜不喜欢我的问题。如何塑造自己一个有魅力的形象，那么这里就有五个策略可以参考：符咒策略、色彩策略、盘活策略、绿金策略、文化策略。再接下来便是行动的问题，即“如何真正去做的问题”。那么这里面就有阶梯策略、升级策略、联合策略、坦诚策略、应时策略、植入策略、社群策略等，后面这一类都是术的问题。 二、如何定义“我是谁” 先来讲“如何定义角色”。 不是拿出营销法则马上就可以定义出客户的角色，定义角色之前还有两个问题是必须要解决的。 第一，必须要对行业竞争的趋势和竞争的关键要素要有所把握。就是原来我们经常说的，什么是行业的竞争本质？这个东西搞不清楚就没办法定义角色。所以首先还是要搞清楚这个行业的竞争本质是什么。 第二，自己的实力或是自己的底牌是什么？把自己放到大的竞争格局之中才会产生一个角色问题。我们自己基本上不会对自己说“我是谁”的问题，有参照性的，是放在一个复杂的、有多个竞争者的、相互竞争的格局里面去定义“我是谁”的问题。所以这个前提是必须有的，如果没有这个前提，基本上就是自话自说了，那么就无法有效解决问题。这个角色并不完全取决于自己想成为什么，更重要的是在竞争关系中你必须成为什么或者是只能成为什么。不是所有伟大的梦想都有实现的可能的。 1.领先策略 领先策略是所有策略之中最关键最重要的策略，不管这个世界上有多少种策略，所有的策略都围绕它产生，它是中心。 领先策略最重要的定义就是，做第一胜过最好。 例如，可口可乐是不是世界上最好的可乐？答案是不一定。我们看案例或者自己去消费的时候，很多人都可能会买百事。百事在盲测的时候可能会比可口可乐要好。立顿的茶，是不是最好的袋泡茶？那答案也是不一定。百威啤酒是不是最好的啤酒呢？不一定。但为何他们都是第一？因为全世界的人都在消费他们，他们在体量上做到第一，品牌上做到了第一。第一是什么？第一就是习惯。如果做啤酒，就很清楚，啤酒市场有一个定义口味的问题。比如你在这个市场里，占有率最高，影响绝大部分人的口感，形成习惯，那么你基本上就是最好的啤酒，毫无疑问你是第一。因为别人进来，他可能觉得别的口感不对，不正宗。所以说“第一”，对于一个企业来说是最重要的。所谓“第一”跟“最好”没有直接关系，比如说漓泉在广西肯定不会是最好的啤酒，但是它是第一的，对于一般的人来讲，做到第一就是最好的。 为何说领先策略是最重要的策略，所有的策略都是围绕它而生的呢？我们碰到一个客户的时候，如果思考这个品牌的定位，首先就要寻找它的第一。如果没有第一才会产生别的策略。如果有第一，那么毫无疑问，你应该使用这个第一。雪花做到了中国啤酒销量第一，就一直夸自己“中国啤酒销量第一”，这非常有用，太简单了。领先策略极其简单，但是又极其有效。有效到什么程度？有效到中国的广告法都禁止说“最”、“第一”。但是还是有人会说，想方设法的说，拐弯抹角的说。说明这个策略是有效的。这是跟人们接受信息的习惯有很大的关系。如果我们发现我们的客户他做到了第一，但是别人不知道，就要赶快的大声说出来，一定要把这个第一说出来，因为这是最有效的让消费者信任的最好的东西，没有比这个更好的了。但是如果有的客户没有信心，他觉得当这个第一有点惭愧，那么我们就要划小这个范围。让他做一个小池塘里面的大鱼，也是可以的。 第一，可以是很微小的差别，就好比刘翔的速度，也就是比别的选手快零点几秒而已，但他是冠军，第二就没有人会记住了。 大家都知道说做领先策略是最好的策略，是不是所有的客户都适合这个策略？不一定。有的是没资格做的。有资格做的又怎么去寻找“第一”？我可以提供两个原则来交流和思考： 首先找唯一的第一，不可能有第二个第一。比如说发明创造，比如说历史。 其次是找具有长期优势的第一。比如说销量第一，这是最常用的。 但凡成为品牌领导者的，所说的第一皆有一个秘密：这个第一一定是行业本质的竞争要素。 举例来说，都是我们公司做过的案例：佳通轮胎，做品牌传播最有效的一句话就很简单的，“连续六年销量第一”，一直打在路牌上，太有用了。大益茶，这也是第一，什么第一？叫国茶大益，我们当时曾经提议叫做“东方茶圣”，后来又改叫国茶；然后做了定标准的事，这也是一种第一。还有中茶，“世界的茶品典范”，世界的第一，所推出的产品是什么？大国茶园。这些都是有唯一的因素的第一。另外，阿里斯顿（这个项目）我们如何打动客户的？“热水器之父”，这就是唯一的第一，后来变成“欧洲销量第一”，是长期的第一。这些都是有效的进行沟通的一种信息。前几年，我们做中国银行，给中国银行做奥运营销，主题怎么定？中国银行肯定已经是领导者了，那么就应该讲它别人不可能具备的东西，于是有了“百年奥运，百年中行”。还有海信，它就是“平板电视连续四年销量第一”。 无论如何，拥有唯一的第一，而且此第一还是行业竞争的本质，那么就应该大声的说出来。这就是最简单并且有用的东西。我们碰到新的客户，第一个思考的就是寻找它的第一，看它有没有资格做领先策略，如果没有才寻找其他的策略。如果有，那么就毫无疑问是领先策略，因为这是最有效最有效的方法。否则，就考虑第二种类别策略。 前面这六种策略，其实都是定义角色的策略，都是解决“我是谁”的策略。如果我们不往复杂去想，用最简单的方式讲，所有的角色无非三种，其他角色都是这三种角色演化过来的。第一种角色是领导者，或者叫做标准制定者；第二种角色是跟随者；第三种角色是颠覆者。可能在现实中有各种各样的角色，他们之间可能有一点点重叠，但是我们思考东西要抓大方面，抓住其中最根本的东西。脑子里面要牢牢有这三种角色的概念，不断的在这三种之间转换。这样就很容易把客户的角色和他们未来参与竞争的行为方式，有一个清晰的界定。 2.类别策略 制定标准的策略，毫无疑问是行业领导者，如果做不到，但是企业家又是有梦想的人，不希望跟在别人后面，而且他是相对比较有实力的，那么可以考虑类别策略。如果碰到一个客户，他所处的行业有五百个亿的盘子，但它只占一两个亿甚至更少，然后客户要求要做标准的颠覆者，这就要小心了。不是不可能，而是要小心。就是说无论如何，一定要掂量清楚自己的斤两，有没有这样做的实力。做类别策略，必须要有一定的基础，如独特的技术或者独特的功能，别人不容易模仿的——甚至是一种独特的经营理念都行——前提是不容易被模仿。否则的话可能你颠覆的是你自己，因为大家都知道所谓的领导者最大的一个好处就是在与所有跟随者的竞争者当中，他只要做跟他们同样的事情，就能把他们都压下去。所以说做颠覆者，也不是容易的事情。 但是有一些有一定实力的企业，他们希望获得市场的话语权，不甘心整天参照领导者的市场价格。他们所希望的话语权其实就是定价权，亦即我定什么价格，你没有资格来说我，我能够从不一样的角度来解释我的价格。就好比今天的中国特色一般，我做什么你没有资格说我，怎么解释是我的事。这个定价权如何获得？这要划一个类别来说，反正要让我跟你不一样，不是一个参考的标准。所以才会有王老吉出来，王老吉是在碳酸饮料里面走出清凉饮料。再比如说swatch就是类别策略的一个代表，江斯丹顿是价格贵的，日本的卡西欧是便宜的，而swatch平价奢侈的，就这样划分出一个类别。类别不是自己说怎么样就怎么样的，关键还是要获得消费者认同。 类别策略的核心就是划地盘。这个世界存在的空间就那么大，这个空间不会说因为你占多了一块整个空间也会跟着增加一块，本质上不是这样的，尤其是成熟的市场。市场空间本质上是大家共有的，类别策略是在这个有限的空间里，划了一块地盘，筑起一道围墙，让别人不能随便进入你的领地里面，然后你在这个领地里面称王称霸。也就是所谓的挖一个小池塘你当里面的大鱼。这个策略我们也经常用，最典型的就是君顶酒庄的例子。 在做类别策略的时候，非常要注意的是企业的出发点，核心就是获得定价权。有这个强烈的动机的时候，往往类别策略是可以实现的。比如光明推出的东方养生酸奶，这就是个类别策略。他们不想跟随，但他们也不是标准制定者，就必须走这条路，差异化地重新获得定价权。再如，零三年的时候我们做哈尔滨啤酒，哈尔滨啤酒在东三省好歹还算个领导者，但是也不是地位很巩固的，那么放在全国啤酒市场就不用讲了，肯定不是个领导者。那么这样一个角色，怎么去获得自己一个差异化的价值？我们给它做了一个品牌的类别，叫做“冰生态啤酒”。这个类别就给出哈尔滨啤酒跟别家有不同的价值。就好比同样的红酒，君顶就是“东方葡萄酒”，这就在旧世界新世界葡萄酒当中划出了一个类别，变成了一个第三极。在“东方葡萄酒”这个领域之中规则是我们定的，我们认为它的口感标准就好在这里，而旧新世界说的是你那一套，我们不需要参照他们的标准。所以我们做的葡萄海岸，也是一个类别策略，也就是把全世界的葡萄酒分两种，一种是海岸葡萄酒，另一种是非海岸葡萄酒，把我跟别人区别开来。从本质上是不是说产品有什么很大的区别呢？也许差别没有那么大，但是严格说起来，应该要逐步扩大差别优势，才能真正的创造类别。更重要的还是在消费者那里要有这个类别的概念，有了这个类别的概念，消费者在选择的时候才会自动地进行区别。很多人用这个策略，喜欢用“非”，有“非可乐”出来就跟着是“非蛋糕”“非油炸”……，都是“非”，这个“非”太多了，这些就是划类别。 在没有资格当领导者的时候又梦想在某个领域里面能够少点竞争者，类别策略是值得去考虑的一种方式。 3.跟随策略 做领导者和做颠覆者都是很辛苦的，因为他们都是打天下的人，都是属于开疆辟土的，是属于教育市场的。用一个小故事来做比喻，什么是领导者？有一个没有人穿鞋的岛，一位外来者来了，天气很热，你们怎么可以不穿鞋？我们卖凉鞋给你们吧。于是进了一批凉鞋，一下子占有了百分之六十的市场，那么市场的消费者就会有这样一个认识，鞋子就一定是长成这个样子的，消费者们都已经形成习惯了。你也肯定成为领导者了。但颠覆者是什么呢？颠覆者一来就告诉消费者们，穿凉鞋是没有教育的表现，要有品位，所以要穿皮鞋。这两种角色都需要教育市场，教育市场需要的成本就相当的高了，教育这个市场从不懂穿鞋到穿鞋，从穿凉鞋到穿皮鞋，不仅要有宣传成本还要有时间成本，这样花的成本太高。有些企业就没有这些实力，他们也不愿意这么做。他们就会选择跟随。领导者把市场开拓出来了，消费者有意识了，然后你卖一百块，我们卖八十，同样的质量。跟随者省掉了教育市场的成本直接去收获市场的增长，就这样跟领导者竞争。这种跟随者是很普遍的。 我们做不做过跟随者角色的项目呢？其实我们做过很多这种业务，但大家没感觉出来他们是跟随者，为什么没感觉出是跟随者呢？可能是我们把跟随者包装得不象跟随者，或者，这根本是一个角度问题。例如我们服务了十年的海信，他们在家电行业里面就毫无疑问是跟随者，只不过说我们为这个跟随者打扮得漂亮一点，但是他们没拿到市场的定价权，所以它是跟随者。再比如说我们前段时间做各种各样的银行，那么多的商业银行，有哪一个可以跟中国银行的定位一样呢？中国银行可以当之无愧的讲“百年奥运，百年中行”，我第一。没有别的银行敢这样，而且是在一个圈子里面讲，所有的商业银行，“你身边的银行”这个定位就是本质，所以你只能在这个本质里面说不同的话，比如“一经承诺，百年相随”，还有什么“相伴永远”，都是围绕这个本质，只不过是用不同的语言。 跟随者还是会有几种不同的跟随者，一种是友善的跟随者，友善的跟随者定的规则基本上是在价格和质量的对比获得优势的，刚才讲一百块钱的鞋子，我就卖八十块，它属于友善跟随者，绝对不是那种不好的跟随者，但是卖五十块钱的那些是什么？当然是同样的质量前提下，可能就有点恶意了。当然这种恶意他自己得算得过来，有好处才值得做。恶意竞争者也还不一定是价格低，恶意的跟随者发展出来以后就变成与领导者的对立，这就是对立策略。最典型的就是蒙牛。蒙牛一开始是追随者，争做中国牛奶第二，但是他们的实质就是跟第一对立的，它现在所有的东西都跟伊利争锋相对，这就是典型的对立策略。 4.对立策略 对立策略是从跟随策略演化出来的，一般都是当跟班当烦了，跟着别人屁股没意思了，想当老大了。想当老大那么就当当看，这个是要花很大成本才能当的，而且一旦把自己树立在对立策略上面，一切的竞争都是相当有针对性的。俗话说，小成靠朋友，大成靠敌人。美国已经当之无愧的霸主地位，但是它还是一天到晚找敌人，他就害怕没有敌人，没有对手它就自杀了，就像武侠小说里的独孤求败。行业里面太多这种双雄的现象，都是对立策略产生的，比如说可口可乐和百事，柯达和富士，米其林和固特异。双雄打来打去，把第三名打没了，第四名打到看不见影子了。对立策略是相当需要企业家胆魄的。其实很多跟随策略是很软弱的，很硬的跟随，就变成了对立。对立也可以成就市场上的成功。例如我们去年做的双沟酒，就是对立策略。就盯着洋河，勇敢的把双沟放在洋河的对立面，所有的东西都跟它争锋相对，才可以树立在江苏白酒双雄的地位。不盯着它打，现在今世缘等等，别人和这个区域的领导者针对相对干起来了，别人就是老二了。这样最终谁能跑到前面？所以对立的策略其实是跟随策略演化过来的比较激烈的一种方式，这种方式其实也是自提身份的一种方式，自我标榜的一种方式，其实换种角度来讲，就是把自己放在一个本来自己没有资格在的位置上，跟一流的高手过招，要跟他决斗，虽然可能是九流，但是人家也会对你刮目相看。当然你有没有实力拼赢了，那是你的事，要有这个胆量，当然如果打赢了，你就进步了。对立策略还有很多，如汉堡王对立麦当劳等不一一再讲。 5.聚焦策略 我们在市场里面常常可以看到，把自己定位为专家的品牌，经常看到诸如此类的“我是某某行业的专家”、“某某领域的专家”。专家这个定位应该算是相当烂的，虽然烂，但我们还是用，我们自己给客户经常的定位就是变成专家，好像专家这个词不管你怎么说都能说得过去。但什么企业才能真正做专家，不是所有企业都能做专家的。我们讲的聚焦策略，就是必须形成有效的品牌第一联想，这就是专家了。什么是有效的品牌第一联想呢？比如说我们想到汽车就会想到奔驰，想到咖啡就会想到星巴克，想到信用卡就会想到VISA之类的。但是在现实中，可能你不仅仅会想到一个，可能会有三个，但是第一个想到的，可能就会是个专家。如果不是个专家，基本上不会有哪一个领域的顾客第一个想到你的。你想那些经营多品牌的，产品非常分散的品牌，会常常发生认知误会或认知偏差。比如海信，可能做了很多东西，电视机也做，冰箱也做，空调也做。有的人说海信是冰箱，有的人说是电视机，总之会有人这么想。 如果要把自己定位成专家，那么一定是要在一个比较狭窄的领域里面，有相对突出的某种能力。例如格力，例如我们的天和。包括还有大益普洱茶，这都是在一个相对比较狭隘的领域里面形成比较突出的特殊能力。用聚焦策略，就是定位成专家，这种策略是比较有效的。定义成专家的问题就是要经得起打击耐得住寂寞。 6.延伸策略 延伸策略是更加需要有资格才能做的。因为一般来讲，有能力延伸的企业都相对比较强大。要么是品牌相当强大要么是资本相当强大，必须要强大才有能力体力精力进行延伸。例如迪士尼，维珍这些，可以延伸到无数产业里面去的，这种延伸是把自己的品牌基因扶植到各种不同的载体上面，这种载体必须有很强的品牌凝聚力或者是文化的凝聚力。这是高度统一的，或者是高度单纯的，这才能够进行延伸。 以上都是定义角色的问题。 一般来讲，我们很多的新业务，来到我们这里，基本上都是需要解决“我是谁”的问题，有些是自己没有意识到，但是我们往下做的时候会发现，如果不解决“我是谁”这个问题，到后面这个产品啦品牌啦一系列问题解决不了。你要先解决“我是谁”的问题。不解决这个问题，其他没有什么意义的。 我就想总结一下刚才讲的，你就记住三种角色就行了，领导者、跟随者、颠覆者。所有的角色不外乎这三种。所有的策略中，最重要的就是领先策略，所有的策略都是围绕领先策略产生的。如果我们给客户思考品牌的定位、寻找优势的时候，就首先要寻找领先的优势，如果没有领先的优势才会产生其他的问题。有领先的优势就尽量要把这些优势大声的说出来，要首先找到那些唯一的第一，再找那些具有长期优势的第一。 三、如何提升市场魅力 有些客户，已经不存在“我是谁”的定位问题了，比如说中国银行这种客户基本是不存在“我是谁”这个定位问题的（从阶段性的品牌角度上说），它也不需要我们去定义，更多的是如何让更多人喜欢它。还有的客户已经解决这个问题了，但我们还要继续让它更受欢迎。如何有效的跟市场做交流和沟通？这些问题产生了，哪些是比较好用的手段？如符咒、色彩、盘活、绿金还有文化等等这些策略都可参考。 1.利益、符号、信仰 怎么让消费者喜欢这个品牌？这里有个模型，这个模型我们用了很长时间，是很有效的，也很简单。所有品牌的构建模式无外乎就是三个层次。最低层次就是突出自己的利益，这个层次的品牌和产品，一般来讲其附加值都会比较低，品牌的生命也会比较短，比如说日用品，比如说是一些阶段性的短期的行为。飘柔，就是头发柔顺，海飞丝就是去屑，“农夫果园摇一摇”，这些都是比较典型的例子，用各个承载利益的ideas来吸引市场。他们这些产品，第一绝对值低，第二它们的附加值也低。这种产品，从主要的消费动机来看，消费者不可能会买附加值，首先买的是产品的功能，买的是功能带给我们的利益。这种产品一定只讲利益，讲其他东西意义不太大。 但有的产品，做长了就不一样了，就是你这个品牌在市场上的时间，越来越久，那就必须要考虑其他东西了，必须考虑符号必须考虑信仰。但是刚开始的阶段，那些都不是关键因素，关键因素，就是利益。接下来第二个层次就是卖符号，我们讲的符咒策略，实际上就是卖符号。消费者来买这个产品的时候，既看重功能带给我的利益，也看重附加值给我带来的利益，这两者可能相对比较平均的，这样就可能用符咒的方式比较有效。例如很典型的符号，金霸王电池的兔子，金霸王的电池肯定比别的电池要贵一点，但是功能性很好。再如，米其林的橡胶人，米其林轮胎是贵的。还有饮料的酷儿，万宝路的男人，LV包的符号等。都要强调这些符号代表的价值，所谓附加价值，包括这些产品带给你的好处，从物理性质到精神性质两者都要有，那么此处用符咒就比较容易取得效果。 还有一部分的产品，它们的附加值特别高，例如LV，包值多少钱呢？成本值多少钱呢？可能不值多少钱。剩下就是附加值，那么这个附加值就太高了。到地摊去买个包，十几块一个质量就挺好的了，那为什么我们要花一万块去买一个包呢？所以我们肯定不是光买一个包，这就是有一种所谓品牌信仰。所谓信仰就是说，我只选择它，不会选择别的品牌。那么这一类的品牌一定是卖价值观，从产品的层面来说就是这样想的。但是还有一种，我们经常给企业做品牌，毫无疑问就是做价值观，做符号。企业品牌不存在利益问题，不要想那种层次的，肯定贩卖的是价值观，企业品牌是给附加值的。那么有了这三种层次，我们遇到不同性质的品牌和产品，放进这个模型来就能大概判断在哪个层次去思考。 2.符咒策略 符咒策略就是用精神去引导世界。为什么我们看到某些符号会会有感触？因为每一个符号，都可以追溯到很多很久远的故事，我们会想到很多故事，这些故事给符号给品牌带来特别的意义。就好比零四年的奥运会标志，用的这个橄榄枝，代表的意义就很清楚，所以说一用在这个标志里面，大家马上明白它想说什么。因为它有象征的含义，全世界人都看得懂，代表了和平代表了希望。北京奥运会的标志也是一样。有些符号，特别是源于西方文化系统的，在国外可能还会代表一些精神内涵，可能在国内更多的象征着钱。也就是说，看到LV这个标志的包，可能就代表一万。看到香奈儿的标志，可能就是两万块。那么能拥有这样品牌包的人，就代表这个人的收入和社会地位，在中国可能很多地方这些符号会起到这样的作用。这就属于爆发户层面、文化隔阂产生的价值，也是西方的文化优势在一定阶段里产生的价值。LV去年在中国播了一条九十秒广告，诠释了价值观，广告中并没有很强调他们的产品，就讲的是旅行的感悟。它是在说，LV带给真正爱旅行的人人心灵上的共鸣，这就值那么多钱的。还有一层没有明说的意思是，你爱我的，你就要我，不爱我的，你也不会是我的顾客。构建这些符号简单来讲是为了能够方便消费者认识这个品牌，信任这个品牌，但是这个符号怎么能够方便认识，让消费者觉得有价值？那么关键就在于这个符号要有一定的象征含义。 咒，其实单纯一句话是没有什么意义的。但是一千万人，一亿人，十亿人都说同一句话的时候，那句话肯定有魔力。以前我们小的时候看电影，地下党被枪决的时候一定要喊一句，“共产主义万岁”，不喊这个不倒下。那就已经是有魔力的话了，因为只有喊了这句话才能倒下。说“上帝保佑”，这也是有魔力的，很多人去重复一句话的时候，这句话绝对不是话语本身，一定有特别超越语言的意义。再如“钻石恒久远，一颗永流传”，基本上就是一句广告语创造一个大产业，有这句广告语就能产生出新的价值观。一颗钻石，也是个没有什么使用价值的石头，但是却成为结婚的象征。每个女人都想要一颗，男人都得为此花钱。能做到这般，相当不得了。这是因为他们找到了人们能产生共鸣的一句话，要千万人去重复它，魔力就产生了。 所以说，用符和咒，不要简单想的是图形，不要简单想的是声音，其魅力并非是来自符与咒外在形态声韵旋律，而是背后人性的原型和传奇故事。这就是说找形不重要，找魂才重要。符和咒不是简单的图形，而是魂。有本书叫做《很久很久以前》，那本书非常好，是分析品牌的，它把品牌拟人化了，归纳出不同品牌的原型，如智者探险者天真者等等。这些原型是内在的，主导整个品牌的语言和行为的，而表现到外在之后，变成了视觉符号和声音咒语，却让人们意识到符咒背后的故事和人性，那么就很有力量。如果说这些符咒变成话语图形，但是背后缺少灵魂，我们也不会在意它。为什么这个2004年雅典奥运会的橄榄标志就有用了呢？因为背后有魂，大家都知道那是希望和爱。比如这句话“欢迎回家”，这又是为什么要用这句？因为回的是精神的故乡。希腊文明是西方文明的根。北京奥运会这个印章标志，是表示“北京给世界一个承诺”，印章代表承诺，这就是此符号的魂。所以就站住了，大家都觉得有内涵，这个东西大家都能接受，并且会喜欢。 3.色彩策略 另外有一种，就是色彩策略，但经常会被我们忽略。这个武器的能量很大，例如环保革命就叫“绿色革命”，激烈的革命行为会被冠以“红色革命”的称谓，而科技的进步和突破被称之为“蓝色革命”。人们对色彩的所代表的涵义意识是相当强的。并且色彩的运用往往是跟权力密切相关的，色彩的占有某种程度上就是权力。在企业的品牌竞争中，很多都和色彩竞争有关。 在争夺市场争夺地盘，即争夺所谓消费者心智这类传播战役中，如果把色彩这个武器用得好，其实是相当有力量的。我们零一年为佳通做品牌形象体系的时候，也是用了这个色彩策略。整个轮胎行业的品牌色彩中，有米其林的蓝色和白色，以前的佳通的标志是蓝色和红色的组合体，普利司通是红色和黑色，这样佳通轮胎一放在市场上就没有什么独特性，大家看了没什么感觉，记不住。针对米其林的蓝和白，普利司通的红和黑，我们选择鲜亮的黄色。此黄一出，人皆侧目。这就是“吸引眼球”，当年在第一届上海国际汽车博览会上亮相，惊艳全场，抢占了市场消费者的认知度。现在佳通所有的视觉传播都是黄色的，大家也知道了在轮胎里看见了黄色是佳通的。 色彩一旦建立了普遍的认知，消费者也就产生了认知依赖。这时候任何修改品牌色彩的行为都会带来风险。为何可口可乐之前替换颜色，一直都用红色？为何百威不改用绿色？他们不仅是竭力维护自己独特的色彩，这是其品牌权力的一部分，也有惧怕风险的因素。也有敢于玩心跳的，如百事可乐很聪明，他们玩色彩也玩到了极致，例如它的“我为中国红”，把百事蓝变成中国红——突然就来个颠覆，既符合百事品牌的一贯性格，也有效地吸引消费者的注意，还攻击了可口可乐一下。 色彩之所以有力量就在于，它是全世界都能看得懂的东西。有的符号换一个国家的语言体系就意义不明，如橄榄枝在西方代表和平，但在中国的语境里却没有这个意思。但是色彩不会。色彩所给全世界人类带来的感觉是相同的，不论国界、文化、种族。例如红色代表热情和焦躁，蓝色代表冰冷和安静，全世界都一样。其实已经很多品牌已经开始意识到色彩是一种有效地竞争策略。例如索尼做的叫“博大精深”的电视机BRAVIA，它就诉求一个红颜色，用“红”来表达电视机对色彩的敏感，另外，基于“红色”与中国的特殊含义，它又有“为中国红”的隐意在里面。BRAVI在中国享有很高的知名度和好感，与这一策略是有关系的。因为电视机是一个高度同质化的行业，已经不太存在跟大家不一样的东西，再讲什么技术意义已经不是很大，而索尼用一个红色，大家就记住了。白酒里洋河的蓝色经典也是做到了别人不敢做的东西，它的成功归纳下来就用了一个蓝色。我们分析洋河为何会赢？归根结底就是色彩，中国白酒很少敢用蓝色这样的冷色，因为中国白酒要上桌，上桌就得喜庆，蓝色不喜庆，大家都不敢用，全部都用些红、黄、金，选择冷色是冒风险的事。但是洋河用了蓝色，并把蓝色和大海做了联接，一下子就差异化了。它代表了时尚，但是看他们的外包装做工并不精细，尤其是酒瓶，但是差异化出现了。再如“三金口服液，认准蓝瓶的”，这类都是通过色彩进行差异化。色彩是最容易让消费者认知的东西，全世界都懂，连孩子都懂。 4.盘活策略 有的客户是过去辉煌过的，但最近日子很不好过。这时候会想把过去的家当盘点盘点，重新拿出来贩卖，这好比没落的贵族典当祖宗遗产似的。但有的是已经没资格盘活了，因为有的遗产已经严重贬值，或者是不符合今天的价值观，卖不起价钱了。鲁迅曾说过，“未曾阔的就想革新”，还没发达起来企业的基本上都是讲创新的事，“曾经阔的想复古，正在阔的想维持现状”。这句话放在营销环境中，是一样的。新的品牌都是在想创新的事，要颠覆这个市场，换个跑道成为第一。“正在阔”的领导者就想维持现状，例如青岛啤酒就会说“激情成就梦想”，哪里都不要动。以前厉害过的，比如哈尔滨啤酒，就说自己是“中国最早的啤酒”，这个品牌定位的意思是他们想复古，因为总要把自己最好的一面展现给别人看。 盘活策略在中国应该会更有市场，中国人的心理都是认祖归宗的。白酒就是一个典型，白酒在整个行业竞争环境里，历史的价值是不可以回避的。某个白酒不具备历史，不能追溯很久很久以前，能卖吗？至少历史是基本门槛。历史虽然不能决定是否能卖，但如果缺历史，那肯定不能卖。这就是一个规则，一个基本门槛。有很多白酒其实不具备历史，但他们会贴一个历史上去。例如茅台镇就有很多不是“茅台”的酒，连金六福都会贴一个五粮液的品牌，因为它们都想要它们没有的东西。缺少历史，就不被信服。再如我们前年服务的健力宝，这就是使用了典型的盘活策略，我们都知道健力宝现在不行了，以前那么辉煌，而现在也没有多少资本能做创新的事，那么只能盘活原来被大家认知的东西，抓紧时间亮相，让大家知道它还存在。什么东西最值得拿出来盘活？“1984”。就是那年健力宝一夜成名的年份，也是中国第一次参加奥运会获得金牌的年份，是中国的大国梦想被强烈激起的年份。1984，对中国人的记忆当中，是一个具有特殊历史意义的年份。所以当时我们一提出来，客户马上就认同了。还有些典型的中国老品牌，今天仍存在仍做得很好，例如九芝堂，“三百年九芝堂”，把过去的历史告诉人们，他还在，三百年了都没死，肯定是还可以的。 5.绿金策略 还有一种类型，参与到市场竞争中，本身没任何特色，真的不知道说什么。不是第一，也不想跟随，更没资本创新，其实严格来说还是要跟随。但是这种跟随要换个方式来，在跟随里面要有所创新，要标榜跟别人不一样。这种品牌有的会采用一种诉求环保的方式，即用绿金策略。打环保牌的大部分都是比较大众的产品，这种产品多数与国计民生有很大关系，不然的话用绿金策略太奢侈了，好比在无人的地方送秋波，既费劲又没什么较果。例如农夫山泉，反复的用“每瓶水就捐出一分钱给山区贫困的孩子”，这种方式把自己打扮成完全为公益为大众服务的角色，最大量的获得别人的认同。王老吉在地震时期捐了一个亿，一下就让大家都觉得王老吉真好，一个亿能换回十个亿何乐而不为。虽然他们都有一点私心去做有利于大众的事情，但从社会角度来说是欢迎的，最起码也造福了社会。还有IBM，把自己打扮得最公益的，如最近猛推的“智慧的地球”。IBM说他们是为全世界人类的进步着想的，他们为各国的政府、电力系统还有城市建设等等的创新和进步提供服务，他们说用IBM能为人类造福。但背后隐藏着巨大的利益。这是做大生意的，大手笔的。还有GE通用公司，在机场随处可见他们的广告，把自己打扮成为公益着想的。实际上这些都具有很大的侵略性，他们必须把这些侵略性包起来，不让别人看到，所以他们打扮出一个很漂亮的外衣。 6.文化策略 还有一种是真正做公益真正为民众的品牌策略，叫做文化策略。能用文化策略的品牌一般都是王者。有本书叫做《大构想》，它开篇就提出一个问题：“第一之后怎么办？”例如一个成名了十年的歌星，天下无敌，十年来还未找到对手，孤独得一塌糊涂，最后决定做慈善了，不再唱歌了，这就是开始出文化策略。因为他不再需要在技术上和别人较劲了，他需要的是灵魂上的升华，象马斯洛说的实现自我价值。例如微软，谷歌，这类的企业已经做到了顶峰，而且长期的称霸，长时间没有对手，他们不仅在强势地推动产品的销售，还有意识地培植有利于他们的文化。美国在二战后一跃成为霸主，60、70年代的美国文化盛行全世界，让美国的物欲主义和自由主义之风吹到世界的每一个角落。非洲再穷的集市也可以买到可口可乐，中国再遥远的村庄里的小卖部里都会有一小袋一小袋的飘柔洗发水，美国的电影和流行音乐更不用说全世界年青人都趋之若鹜。美国大赚其钱不说，这些软性文化的传播对树立美国的霸主地位作用不下于导弹卫星。 《孟子》里有一篇《梁惠王上》讲了一个很有意味的故事：“孟子见梁惠王。王曰：‘叟不远千里而来，亦将有以利吾国乎？’孟子对曰：‘王何必曰利？亦有仁义而已矣。’”霸主是不要“言利”的。如果企业已经做到登峰造成极，仅仅利益已经没有什么意义了。就象跟比尔盖茨谈钱似的，有价值吗？王者要做一些超越利益的事，为大家都有好处的事，要做一些不象商人的事，这才是领袖应该做的。 举例说中国银行，它已经是不可撼动的地位，如果给他们做品牌策略，去告诉他们怎么竞争，这些都没意义，对他们不管用。只能用文化策略，因为他们作为当之无愧的霸主已经很长时间了。他们具有强烈的责任感和使命感，给他们订的目标应该更高。古人说贤者圣人，应该：“为天地立心，为生民立命，为往圣继绝学，为万世开太平”。做到了第一以后的企业都会想这些事情。所以说企业还存在竞争威胁、还吃了这顿没下顿的时候，要不断给他们成为老大的梦，但是如果已经当老大很久了，那就不用再强调如何才能当老大了，而是应该强调如何从一个企业的老大变成社会的老大。 文化策略中的文化怎么来？就是必须把它和更大的文化放在一起。例如可口可乐衍生成美国的文化，现在可口可乐在全世界已经是美国文化的一个符号。不管大家是自觉还是不自觉，是无意识的还是有意识的，这些品牌就跟着他们的国家有着不可分离的关系。不能不说中国的很多品牌有规模、有知名度，但给人没文化的感觉。例如中国银行，还有中国移动，联通，这些巨无霸的企业，尽管都是世界级的企业了，但输出更多是资本而没有文化。没有文化感召的交易就是赤裸裸的利益交易。如果在整个大层面来思考，这些品牌都是需要文化来影响消费者，来统治这个市场。这是更高层次的一种竞争手段。 当把自己的品牌跟国家高度的关联在一起的时候，又将会产生另一个问题，品牌本身的成败荣辱会和行业和国家关联在一起。例如丰田车，肯定对日本和日本汽车制造业有很大的影响。丰田车的召回事件，对日本汽车市场的管理造成了极大的冲击，甚至全世界都开始怀疑日本的制造业。当然，如果企业能成为国家的象征，那么毫无疑问是成功的。文化策略是成功者才有资格做的。 7.小结：法无定法 前面讲到了两个大类，一个是关于如何定义角色的问题，一个是如何建立自身魅力形象的问题，这两类问题都是属于比较主观的分类。我们只是试图通过不同的例子给我们一些启发。当去思考给客户策略建议的时候，要看看客户碰到的问题是哪一类的问题，在这些类型里面来找到启动智慧的灵感。第三个大类主要是关于如何具体去做的一些策略，都是关于“术”的问题了，由于时间有限第三种就不详细讲了。 十八种营销策略还是很不完整的，我们在整理的时候也发现有很多问题。我也希望能够把它调整得更好，在这个过程中希望大家能多给建议，使这个工具能够更完善更深刻。但同时，我也不希望大家太过于依赖它，营销法则其实只是为了提供给大家启发的一些例子，就好比“永字八法”，讲写字规律往往就用“永”字来讲，因为里面横勾竖折什么笔画都有，特别适于借用来讲讲写字的基本规律。但是这些规律仍不够全面，只是把比较明显常见的，和我们所常用到的很重要的规律列举出来。在实践的过程中，我们还要结合规律的启发，在事实中反复提取，自然就举一反三。开始时，我们希望大家能知道点是点横是横，但真正用的时候可以不拘小节。当然我们最终的愿望不仅是能成为大家的启发工具，还希望能够被大家提案的时候直接拿去用，这才是最理想的。希望大家多多帮助，谢谢！
